En los últimos años, muchas empresas en Latinoamérica, incluidas las de Argentina, han comenzado a prestar mayor atención a su desempeño energético. Las razones son variadas: aumento de costos, exigencias regulatorias, requerimientos de clientes estratégicos o compromisos públicos en materia ambiental (huella de carbono, por ejemplo, o metas de reducción de emisiones).
En este contexto, no es raro que la conversación comience con una frase directa: “Necesitamos reducir el consumo energético”. El problema es que esa frase, aunque clara en apariencia, casi nunca describe con precisión el verdadero desafío.
A partir de la experiencia en la gestión energética de un edificio complejo de más de 40.000 m² —con oficinas, locales comerciales y sistemas centralizados de climatización— analizaremos cinco situaciones frecuentes que explican por qué muchos proyectos energéticos no alcanzan el impacto esperado.
- Reducir consumo… ¿o reducir costos?
El proyecto comenzó cuando el director financiero manifestó su preocupación por el gasto mensual en energía. Los números mostraban un aumento en relación con el año anterior. Sin embargo, al analizar técnicamente el edificio, el consumo por metro cuadrado estaba dentro de parámetros normales para su tamaño y nivel de ocupación.
Aquí aparece la primera distinción clave: consumo y costo no son lo mismo.
El consumo es una variable física (se mide en kWh de energía eléctrica, en metros cúbicos de gas, en litros de combustible). El costo depende del consumo, sí, pero también de tarifas, contratos, potencia contratada y estructura de cargos fijos y variables.
Si el problema real es financiero, la solución puede no estar únicamente en reducir consumo, sino en optimizar la forma en que se contrata o se gestiona la energía.
Este primer paso —definir correctamente el problema— es central en cualquier proyecto técnico. De hecho, uno de los principios de los sistemas modernos de gestión de la energía, como los propuestos por la norma internacional ISO 50001, es comprender el contexto de la organización antes de fijar objetivos. ¡Por eso hablamos de optimizar consumos, más que de reducirlos!
En otras palabras: antes de actuar, hay que entender qué se quiere resolver realmente.
- Cuando se mezclan objetivos distintos
A medida que el proyecto avanzaba, aparecieron nuevos elementos. La casa matriz quería avanzar hacia una certificación internacional de gestión de la energía. Un cliente importante solicitaba cálculos de huella de carbono. El área de comunicación mencionaba el compromiso ambiental asumido públicamente de reducir 10% la huella de carbono para el 2030.
Lo que había empezado como un proyecto de ahorro de costos incorporó dimensiones normativas y reputacionales. Reducir costos, certificar un sistema e informar emisiones no son exactamente lo mismo.
- Un proyecto orientado a costos prioriza eficiencia operativa y retorno de inversión.
- Uno orientado a certificación prioriza orden documental y trazabilidad.
- Uno orientado a emisiones requiere medir gases de efecto invernadero con metodologías reconocidas, como las establecidas por la norma ISO 14064.
Cuando estos objetivos no se distinguen claramente, el proyecto corre el riesgo de intentar satisfacerlos todos sin priorizar ninguno. El resultado suele ser confusión interna: cada área evalúa el éxito con criterios diferentes.
La claridad sobre el propósito del proyecto no es una formalidad administrativa: es una condición técnica para tomar decisiones coherentes.
- El riesgo de trabajar solo para “cumplir”
Se decidió avanzar con la prioridad corporativa de certificar ISO 50001. En pocos meses, el edificio contaba con procedimientos documentados, registros energéticos y análisis formales de consumo. Para el objetivo de alcanzar la certificación, el avance era significativo.
Pero en una reunión técnica surgió una pregunta incómoda: “¿Estamos mejorando el desempeño energético o solo estamos ordenando la documentación?”. La diferencia es importante.
La norma ISO 50001 de gestión de la energía, no solo exige la existencia de información documentada, requiere taxativamente que la organización mejore su desempeño energético en forma continua a lo largo del tiempo. Para ello, deben definirse indicadores que permitan medir esa mejora contra una línea de base.
Sin embargo, en la práctica, cuando el foco se concentra exclusivamente en “aprobar auditorías”, el sistema puede volverse formalmente correcto, pero poco transformador.
Algo similar ocurre en los inventarios de emisiones de gases de efecto invernadero. Es posible elaborar reportes técnicamente sólidos siguiendo estándares internacionales, pero si esa información no se utiliza para orientar decisiones estratégicas (el “para qué” y “para quién” que la norma ISO o14064 llama “uso” y “usuario previsto”), el impacto real será limitado.
Cumplir es necesario. Pero cumplir no siempre equivale a mejorar.
- El contexto cambia, el proyecto debería hacerlo también
Mientras el proyecto avanzaba, el entorno externo se modificó. Se incorporaron nuevos procesos con un uso intensivo de la energía. El precio de la energía tuvo variaciones relevantes.
Las prioridades corporativas cambiaron. Los clientes comenzaron a exigir metas más ambiciosas en materia de emisiones.
El proyecto de certificación, sin embargo, continuaba según el plan inicial. Aquí aparece otra lección clave: el problema que da origen a un proyecto energético rara vez permanece estático.
Las buenas prácticas de gestión recomiendan revisar periódicamente el desempeño y el contexto. De hecho, todos los sistemas de gestión basados en normas ISO incorporan instancias formales de revisión por parte de la dirección, precisamente para evaluar si los objetivos siguen siendo pertinentes.
Si el entorno cambia —por ejemplo, si la prioridad pasa de reducir costos a reducir emisiones— puede ser necesario ajustar indicadores, metas y acciones. Un proyecto técnicamente correcto puede volverse irrelevante si no se adapta a nuevas condiciones.
- Escuchar como herramienta técnica
En edificios complejos, la operación diaria ofrece información que no siempre aparece en los informes. En este caso, el jefe de mantenimiento advirtió que ciertas medidas de reducción de consumo en climatización (aumentar la temperatura en verano a 26 grados, y reducirla en invierno a 16 grados) podrían afectar el confort en sectores ocupados por clientes estratégicos.
Desde el punto de vista energético, la medida era viable. Desde el punto de vista comercial, implicaba un riesgo. Escuchar esta advertencia no fue un acto de cortesía. Fue un acto de gestión.
Las normas de gestión de la energía requieren identificar los “usos significativos de energía” (los usos que representan el mayor consumo… y/o la mayor oportunidad de reducirlos) y las variables que influyen en ellos. Para hacerlo correctamente, es indispensable dialogar con quienes conocen el funcionamiento real del edificio.
Lo mismo ocurre al cuantificar emisiones bajo estándares como ISO 14064: cambios operativos no considerados pueden alterar los resultados del inventario (por ejemplo, no incluir algunos gases refrigerantes por no conversar con la operación para comprender qué se usa y dónde).
Escuchar, en este contexto, significa:
- Identificar supuestos no explícitos.
- Comprender límites operativos reales.
- Evaluar impactos colaterales.
- Integrar criterios técnicos y comerciales.
No es una habilidad blanda. Es una competencia profesional que reduce riesgos y mejora decisiones.
Integrar gestión energética y gestión de emisiones
Hoy, muchas organizaciones buscan integrar la gestión de energía con la gestión de emisiones de gases de efecto invernadero. ISO 50001 propone un enfoque sistemático para mejorar el desempeño energético mediante objetivos, indicadores y seguimiento continuo.
ISO 14064, por su parte, ofrece un marco para cuantificar y reportar emisiones de manera transparente y verificable.
Ambos enfoques pueden complementarse. La gestión eficiente de la energía contribuye a reducir emisiones, especialmente aquellas asociadas al consumo eléctrico o térmico.
Pero la integración solo funciona si el proyecto tiene un propósito claro. Si el problema inicial es ambiguo, el sistema de gestión —por más sólido que sea— solo organizará esa ambigüedad.
En edificios complejos, los proyectos energéticos no suelen fracasar por falta de tecnología. Los desvíos más relevantes se originan en:
- Definiciones imprecisas del problema.
- Mezcla de objetivos distintos sin priorización.
- Enfoque excesivo en el cumplimiento documental.
- Falta de adaptación al cambio de contexto.
- Escucha insuficiente de actores clave.
La gestión energética empresarial requiere rigor técnico, pero también claridad conceptual.
Antes de invertir en tecnología, implementar sistemas o preparar auditorías, conviene formular algunas preguntas básicas:
- ¿Qué problema específico estamos intentando resolver?
- ¿Ese problema está motivado por costos, cumplimiento, reputación o una combinación entre ellos?
- ¿Cómo mediremos el éxito?
- ¿Estamos preparados para ajustar el proyecto si el contexto cambia?
Responder con precisión a estas preguntas es, en muchos casos, la diferencia entre un proyecto que simplemente cumple y uno que genera mejoras reales y sostenibles.
Por Laura Martínez Quijano
Especialista en gestión energética y de carbono, con más de quince años de experiencia en la estructuración y conducción de proyectos bajo marcos internacionales como ISO 50001 e ISO 14064. Se desempeña como Project Manager en iniciativas de optimización de consumos, cuantificación de emisiones y fortalecimiento de sistemas de gestión en organizaciones complejas de Latinoamérica. Es fundadora de verde+, una consultora especializada en gestión de proyectos energéticos y ambientales. Comparte análisis y reflexiones sobre gestión energética y carbono en su perfil profesional de LinkedIn y en la página de empresa verde+.
